富士康副總裁：工業(yè)4.0其實(shí)并不適合臺(tái)灣
http://www.yiliaojigou.com我在某次講座中談到“工業(yè)4.0不是中國(guó)臺(tái)灣的菜”之后，有朋友在相關(guān)文章底下這樣評(píng)論：“從鴻海出來的對(duì)工業(yè)4.0的了解，也不過如此的程度。”
許多朋友呼吁我再進(jìn)一步地闡述清楚，為什么工業(yè)4.0不適合中國(guó)臺(tái)灣。
工業(yè)4.0是德國(guó)首先提出來的一個(gè)制造業(yè)策略。當(dāng)一個(gè)組織在某個(gè)產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的時(shí)候富工業(yè)4.0 最好的策略就是讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步；只要一切條件相同富工業(yè)4.0 那么領(lǐng)先者永遠(yuǎn)領(lǐng)先。
美國(guó)、歐洲、中國(guó)也都算是工業(yè)大國(guó)士康，卻紛紛中了德國(guó)的招士康，也跟著后面談“第四次工業(yè)革命”“制造2025”士康，來呼應(yīng)德國(guó)的工業(yè)4.0。
產(chǎn)品比制造或工業(yè)更重要
我對(duì)工業(yè)4.0沒有好感，就從這個(gè)名字開始?，F(xiàn)今的高科技潮流已經(jīng)走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)，我們還在談工業(yè)，豈不是距離越來越遠(yuǎn)？所以我才會(huì)強(qiáng)調(diào)，“產(chǎn)品”比“制造”或“工業(yè)”更重要；如果沒有產(chǎn)品，哪來的制造和工業(yè)？
工業(yè)4.0的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把原來的計(jì)算機(jī)整合制造（Computer-IntegratedManufacturing, CIM）和彈性制造系統(tǒng)（Flexible Manufacturing System, FMS）的先進(jìn)制造環(huán)境，透過互聯(lián)網(wǎng)延伸到前端的銷售環(huán)節(jié)，借此期望能夠從銷售環(huán)節(jié)的大數(shù)據(jù)分析，得到市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和訂制化的需求，再透過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到工廠的彈性制造系統(tǒng)，達(dá)到少量多樣的生產(chǎn)模式。
因此，工業(yè)4.0的前提，是生產(chǎn)工廠必須能夠做到計(jì)算機(jī)整合制造和彈性制造系統(tǒng)，否則即使有來自銷售環(huán)節(jié)的需求，工廠也可能沒辦法生產(chǎn)出來。而中國(guó)臺(tái)灣目前的生產(chǎn)制造工廠，包含傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、ＩＴ產(chǎn)業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)，都還沒有辦法做到這兩者。
如果工廠已經(jīng)做到這兩者，那么接下來的挑戰(zhàn)，就是如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與社交化時(shí)代之中，創(chuàng)造新的前端銷售模式，以滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和潮流時(shí)尚的需求。
雖然中國(guó)臺(tái)灣的電子制造業(yè)實(shí)力強(qiáng)大、許多傳產(chǎn)品牌和銷售通路也有些知名度，但很不幸的，中國(guó)臺(tái)灣在生產(chǎn)制造端和品牌銷售端，和先進(jìn)國(guó)家都有相當(dāng)大的差距。
狂銷的網(wǎng)紅成衣店鋪
這里就以消費(fèi)者最熟悉的傳統(tǒng)成衣行業(yè)來做一個(gè)例子。
1988年出生、2012年在中國(guó)創(chuàng)立“Lin Edition Limit”（以下簡(jiǎn)稱Lin家）品牌的創(chuàng)始人張瑜，是浙江平湖所謂的“廠三代”；自爺爺輩起，他們就是做服裝的家族企業(yè)，甚至一度名列中國(guó)私有企業(yè)一百?gòu)?qiáng)，而且還是優(yōu)衣庫(kù)（Uniqlo）等國(guó)際品牌的代工廠。
張瑜從小還在穿開襠褲時(shí)，就整天待在家族企業(yè)的會(huì)議室里聽長(zhǎng)輩們開會(huì)。他和眾多富二代一樣，高中畢業(yè)之后就被送往國(guó)外念書，為將來繼承家族企業(yè)做準(zhǔn)備。
2010年回國(guó)后，張瑜直接進(jìn)入家族企業(yè)工作。當(dāng)時(shí)，公司的商業(yè)模式傳統(tǒng)而穩(wěn)定，加上擁有數(shù)量可觀的長(zhǎng)期客戶，所以張瑜其實(shí)只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿(mào)訂單，一年?duì)I收就很可觀了。
他的妻子“Lin”張林超，同時(shí)期從倫敦留學(xué)回國(guó)。這位同是“廠二代”的漂亮女孩在倫敦時(shí)，在中國(guó)留學(xué)生圈中就已小有名氣，個(gè)人微博賬號(hào)粉絲近百萬(wàn)?；貒?guó)后，她開了一家淘寶女裝店，目標(biāo)客戶就定位為“海龜白富美”。和大多數(shù)初創(chuàng)時(shí)的女裝店主一樣，張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿(mào)尾單。張林超是個(gè)專業(yè)買家、品味不俗的設(shè)計(jì)師、固執(zhí)但出色的管理者和決策者，然后順便才是模特兒、網(wǎng)絡(luò)紅人。
一直沒有太關(guān)注淘寶的張瑜，驚訝地發(fā)現(xiàn)妻子這個(gè)從零開始的淘寶店鋪，年銷售額竟然在短短幾年內(nèi)就高達(dá)千萬(wàn)人民幣。
Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市，一瞬間數(shù)萬(wàn)人進(jìn)店搶購(gòu)；僅僅用了一分鐘，十五款新品現(xiàn)貨被搶購(gòu)一空，平均客單價(jià)超過人民幣一千元。
當(dāng)晚八點(diǎn)，另一家紅人店鋪張大奕開始上新品，其中一款裙子當(dāng)晚就賣掉五千條。
張大奕是中國(guó)瑞麗經(jīng)紀(jì)的當(dāng)家模特兒，在淘寶開店一年半，成交筆數(shù)三十二萬(wàn)、月銷售額數(shù)百萬(wàn)人民幣，已經(jīng)是淘寶五皇冠店鋪。
大數(shù)據(jù)下的成衣產(chǎn)業(yè)鏈
要了解這是怎么回事，就必須回顧一下傳統(tǒng)成衣行業(yè)的變革。
由歐洲時(shí)尚品牌利用模特兒伸展臺(tái)上發(fā)布潮流，然后名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品、亞洲成衣代工廠生產(chǎn)，再透過實(shí)體店面鋪貨，最后到達(dá)消費(fèi)者手中，已經(jīng)是幾個(gè)月后的事了。西班牙的Zara則把這套體系變成“買家模式”，并且取得巨大的成功。簡(jiǎn)單地說，他們的模式就是把時(shí)裝周、名牌店、大賣場(chǎng)等等銷售最好的衣服，局部修改后下單生產(chǎn)，十天便能上架出貨，以低價(jià)讓廣大消費(fèi)者也能夠穿著類似名牌的服裝。
這就是一種透過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者的需求，然后以快速、大量、低價(jià)鋪貨的營(yíng)銷策略模式。老實(shí)說，這就是山寨，也難怪Zara經(jīng)常卷入許多版權(quán)訴訟。
淘寶上的紅人時(shí)尚成衣商店，則采取不一樣的模式。他們利用互聯(lián)網(wǎng)社交平臺(tái)，在部落格、微博上面建立社交，吸引粉絲持續(xù)和高頻率的互動(dòng)，再?gòu)钠渲惺占M(fèi)者對(duì)時(shí)尚服裝的潮流和需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后透過網(wǎng)絡(luò)紅人的效應(yīng)來做產(chǎn)品營(yíng)銷。
兩者都是透過大數(shù)據(jù)來輔助，我把Zara的大數(shù)據(jù)模式叫做“事件發(fā)生后數(shù)據(jù)”(After the Fact Data)，Lin家的我把它叫做“事件發(fā)生前數(shù)據(jù)”(Before the Fact Data)。
從名稱來看，就可以知道Lin家的數(shù)據(jù)應(yīng)該是更實(shí)時(shí)、更精準(zhǔn)的。
高速演化中的網(wǎng)紅店鋪模式
如果說Zara是“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快時(shí)尚”模式，那么Lin家的就可以叫做“社交時(shí)代快時(shí)尚”的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)模式。簡(jiǎn)單說，就是社交媒體、電商平臺(tái)加上網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，造成了這樣一個(gè)最先進(jìn)的模式，但是這個(gè)網(wǎng)紅店鋪模式才剛剛開始，并且正在高速演化中。張瑜家族創(chuàng)立的新成達(dá)集團(tuán)，有四家工廠和幾千名工人，服裝年訂單量數(shù)百萬(wàn)件，擁有成熟的供應(yīng)鏈和大量生產(chǎn)的能力。
然而，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中幾十人一條產(chǎn)線的大流水線，并不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)銷售迅速迭代的小批量生產(chǎn)。于是他索性從原有供應(yīng)鏈之中，優(yōu)先挑選資深技術(shù)骨干，舍棄并打散傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的大流水線，改成三、四人的小組制，靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)銷售的小量生產(chǎn)。
比改造生產(chǎn)線更痛苦的問題在于布料。一件海軍風(fēng)的裙子，一天之內(nèi)賣出兩千件；但除了三百件現(xiàn)貨之外，工廠只準(zhǔn)備了三百件布料，于是必須和更上游的布料廠協(xié)商，以加價(jià)方式訂貨。但因?yàn)槭怯喼撇剂希詿o(wú)論如何都需要七天，才能送上服裝制作的流水線。
電子商務(wù)在零售端顛覆這么多年，才讓成衣廠這一環(huán)節(jié)逐漸改變，漸漸互聯(lián)網(wǎng)化。至于上游的布料供貨商，恐怕還需要一段時(shí)間才能真正清醒過來。
不一樣的底蘊(yùn)，不一樣的模式
傳統(tǒng)成衣行業(yè)的變革，是從零售端開始網(wǎng)絡(luò)化。透過社交媒體做市場(chǎng)營(yíng)銷，透過電商做銷售，再透過粉絲互動(dòng)取得潮流趨勢(shì)和市場(chǎng)需求，并透過網(wǎng)紅引領(lǐng)風(fēng)潮，導(dǎo)致預(yù)售為主、庫(kù)存極少，業(yè)務(wù)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，然后再倒逼供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)成衣廠進(jìn)行改造。
以傳統(tǒng)成衣行業(yè)為例，這些變革正在中國(guó)進(jìn)行中，上網(wǎng)搜尋可以看到無(wú)數(shù)的討論文章和成功案例?？墒?，工業(yè)4.0這個(gè)字眼極少出現(xiàn)。
熱門的關(guān)鍵詞是：互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、電子商務(wù)、粉絲經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)、紅人商店、紅人店鋪、網(wǎng)紅孵化器等等。偶爾會(huì)看到，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線、小批量生產(chǎn)等等。
在中國(guó)，除了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之外，同樣的變革也開始發(fā)生在消費(fèi)電子和其他高科技產(chǎn)業(yè)。除了網(wǎng)紅直播，還加入許多高科技元素，例如虛擬現(xiàn)實(shí)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、無(wú)人機(jī)、全像攝影等等，更加豐富了零售端的內(nèi)容。